I.- INTRODUCCIÓN

El término enunciado significa dispersión, y puede aplicarse entre otros a motivos socioeconómicos o laborales de  forma voluntaria. En el caso que tratamos, parece responder a una estrategia de externalización de la red comercial mediante la cual sucursales de gestión directa pasan a manos de agentes financieros autónomos

El mes pasado recibía nota interna de la Entidad a clientes anunciando en breve la sustitución del personal habitual en determinada sucursal o agencia.

II.- “LEITMOTIV”. SUPUESTOS DE EXTERNALIZACIÓN DE RIESGOS Y GASTOS.

Con las reservas oportunas, al parecer la “externalización” ya se viene aplicando en más de 800  sucursales en España y la entidad planea seguir extendiéndolo para cubrir áreas de faltas de rentabilidad, que de otro modo se verían abocadas al cierre en zonas donde el volumen de negocio no justifica los sueldos de banca. Las opiniones de algunos de los empleados contactados, es que se trata de la máxima: “una especie de divorcio amistoso”, que se debe cumplir en una situación o contexto determinado. Principalmente en ciudades inferiores a 10.000 H.

En el presente caso, nos referiríamos  a una de 20.000 H. con presencia de unas 10/12 entidades financieras en el mismo lugar.

Las sucursales seguirán operando bajo el nombre de Santander, ofreciendo sus mismos productos para evitar la pérdida de clientes frente a la competencia

Aparte de lo anterior, la Entidad cuenta a nivel mundial con unos 160 millones de clientes, y según La Razón, más del 75% de sus clientes operan de forma digital a través de su web o aplicación móvil, según los datos de finales de 2024.

Ahorro Operativo Entidad: 

Al disponer de la gestión de un agente colaborador (autónomo), el banco elimina de su balance los gastos de mantenimiento de la sucursal, pero no los costes salariales y de seguridad social de la plantilla anterior, salvo salidas incentivadas o traslados al personal previo, (opción de recolocación más utilizada).

Variación de Costes: 

El Banco deja de abonar sueldos fijos para hacerlo mediante comisiones por productos vendidos. El riesgo de si la oficina es rentable o no, se traslada de esta forma al gestor externo. 

III.-POSIBLES EFECTOS CONTRARIOS AL CLIENTE PRESENCIAL.

Aunque para la propia Entidad el nuevo modelo suponga mantener su presencia sin los altos costes de una oficina propia, para el cliente y su futuro ante la marca, existan riesgos significativos de quién no pueda evitar: haber llegado tarde a la era digital.

La sensación más común se concentra en percibir que el trato “cuasi familiar” dispensado por empleados de “toda la vida” es sustituido por otro de carácter básicamente comercial (agente autónomo cuyos ingresos procedan de las comisiones por venta) y menos de "servicio público", pudiendo conllevar la  migración a otras entidades que, aunque tampoco mantengan el modelo tradicional o banca cooperativa/local, mantienen las apariencias frente a sus clientes con el mismo personal.

IV. CONCLUSIÓN.

Superados incidentes aislados típicos de estos cambios e inicios de la temporada estival, de nuevo la segmentación de la sensibilidad volverá recaer en el colectivo de siempre, que, aunque se le proporcione por la Entidad cobertura aparente, en la práctica, “se ha roto la cadena”.

Jesús Antonio Rodríguez Morilla